累计开发改善亮点82437项，实施焦点课题775项，六西格项目764项，产生经济效益22.88亿元，组织开展重要设备星级达标，完成重要设备验收169台套……以持续改善为核心的自主管理文化已渗透到首钢股份的各个生产单元。

　　从首次接触6S、六西格玛，摸着石头过河；到逐步引入TPM、自主探索；系统导入阿米巴、OEE，“经济准时化生产”（JIET）模式初显雏形；再到推动精益制造，构建JIET管理写入股份公司职代会报告；2021年，纵深推进，以全员生产保全管理为基、生产拉动与经营拉动为柱、文化、人才、改善、机制为主体，经济效益为顶梁集成的“精益之屋”搭建完成。在做实做深精益化管理，坚定不移推动精益制造的路上，首钢股份愈走愈明，愈走愈通，愈走愈稳。

　　敢闯敢试，以问题引领方向

　　每一项工具的引进，每一次层级的推进，都是构筑“精益之屋”的瓦片。回望推进精益管理历程，曾任智新电磁三作业区首席、现任运营规划部助理的刘利伟深有感触，“真正意义上接触到精益管理，还要追溯到11年前的那次职代会——按照公司统一安排，我们集体到唐钢参观学习，看到他们的生产现场规范有序，各类标识一目了然，物品货架井井有条，大为震撼。也是这次我们模模糊糊地知道了原来这就是TPM，也意识到这个对我们的管理，对工作环境的改善是有用的。”

　　他山之石，攻己之玉。TPM工作正式启动后，首钢股份从全局出发，从组织机构、制度、步骤、方针、办法等多个层面进行了系统筹划，紧锣密鼓地开展了分别以“整理、整顿”“设备初期清扫”“两源治理”“设备润滑管理”“点检管理、库房管理”“自主管理”“自主管理提升”为核心的“0—6”阶段。

　　现场环境乱、堆放东西多——就在全公司范围内开展不要物清理、工具柜整合、库房治理、四室治理等一系列工作，以“三不落地”“三不见天”“三条线”“活完地净”等为标准，规范大修、中修及日常设备例修现场。

　　问题发现难、设备维护不到位——就以设备为中心，开展设备初期清扫、不合理发现、改善及复原活动，让岗位职工充分认识和体会到“清扫”的重要性。

　　问题发现晚、改善提升慢——就以分析和彻底消除发生源、困难源问题为目标，通过小组活动，查找污染源、故障源、不良源、灾害源问题，消除、减少“两源”问题。

　　识别定位难、设备润滑不充分——就围绕“油品存放、注油工具、润滑缺陷、台套设备治理、润滑基准书制作”等内容开展系列工作，初步实现从“全油”到“全优”的转变。

　　职责分工不明晰、点检方法不全面——就对设备点检管理现状开展调研，针对点检管理和执行过程中的问题，制订手册，明确点检推进思路和方向、分工原则、具体做法。

　　数量与实物不一致、信息化程度低——就组织备件实物盘点、分类码放、库位编码、数据录入等工作，做到“一卡一物”“账物卡一致”。

　　自主意识弱、系统性不强——就梳理编写了点检问题案例、液压润滑改善案例、设备目视化图例、八大不合理案例等6项案例集，改善亮点集，0—4阶段推进手册等，固化管理成果。

　　瞄准问题，靶向施策。272个TPM小组职责明确，细化11项管理内容、27项自主管理标准，下发TPM小组自主管理要求，开展“TPM专业日常自查、公司专业联合检查、定期评价管理、阶段审核验收”系列工作，日常TPM工作做到闭环管理。持续的推进，现场环境得到极大改善，职工首创精神得以挖掘，设备体质得以提升，降本增效成果显著。

　　在逐步推进中，首钢股份尝到了TPM管理的甜头，也为接下来精益管理体系搭建奠定了“全员生产保全管理”的基石。当然，问题也接踵而来。因为TPM更多是从形式上、速度上、表面上对现场设备和环境进行一个快速治理改善的过程，长此以往，能改善的点位越来越少、能发现的问题越来越少。那接下来怎么办？要不要推？怎么推？对此，首钢股份给出的答案是：当然要推，往深里推、往实里做。

　　双线作战，用工具挖掘问题

　　有了前期导入的6S、六西格玛、TPM等工具的经验，大家也意识到，再好的管理方法都要为生产经营服务。精益管理只有与生产大盘实际相结合，与经营大局相契合，才能最大程度发挥其效能。围绕效益和效率两大主题，首钢股份提出了经营拉动和生产拉动两个模式。

　　聚焦效益，划分经营单元——

　　经营拉动即以阿米巴思维为核，将公司划分成若干个小集体，以经营会计及分析为基础，每个小集体都独立核算，自负盈亏，并对最小的经营组织进行业绩评估，实现全员参与经营改善，达到降本增效的目的。

　　智新电磁三作业区作为试点，从经营拉动和生产拉动项目两个方面全面推进。工欲善其事，必先利其器。一项浩大工程马上摆在了三作业区岗位职工的面前——建立经营会计报表。作为后续成本分析和改善的基础和数据支撑，小小的报表意义重大。

　　当时还是智新电磁三作业区首席的刘利伟说，“都说万事开头难。大家知道，作业区每天都有很多的生产任务，又平添这样繁琐且短期又看不到收益的工作，职工肯定是有情绪的。再加上处于导入初期，咨询公司提供的表格、模板只是一个框架，费用、利润、收入、备件等各项科目所需要包含的内容，设定的范围都需要我们根据实际生产情况一条一条梳理清楚。”

　　一张看似简单的报表，少说也有三级科目，150多项条目，需要层层细化、条分缕析，进而建立起统一基础数据的来源和管理维护，规范成本核算体系。更重要的是还要“谁都看得懂、能做得来”，这对于管理者和执行者都是不小的挑战。

　　从前期调研完成到费用科目的梳理、划分，再到经营会计报表的构建、完善，进行利润分析报告，尝试预算管理、引入绩效施工图，确定阿米巴并创建会计报表，智新电磁不负公司重托，破题探索，用详实的数据、因“巴”制宜的实践为搭建精益管理体系闯出了一条路。

　　以点带面，迅速铺开。首钢股份将阿米巴经营模式推广到各作业部，按照“导、分、算、解、评”五步法打造股份精益阿米巴模式。从广度上由智新电磁到其他7个单位的推广，实现了由“1”到“1+7”横向展开，深度上由三级巴到四、五级巴，实现了由“3”到“3、4、5”的纵向延伸。通过“五到位”工作法解决“跟谁结算”“结算什么”“怎么计算”“结算手段”“结算挂钩”五大问题，梳理交易流程95条，模拟市场定价，制定费用分摊规则、交易管理规则。建立数据分析系统，形成经营会计报表35张，形成快速改善项目170项，攻关课题70项。编制《阿米巴管理推行手册》《阿米巴推进过程问题集》，制做《阿米巴经营会计报表分析方法》视频培训教材。

　　聚焦效率，提升设备综合指标——

　　生产拉动即以OEE（OverallEquipmentEffectiveness，设备综合效率）为切入点，在寻找设备管理中的停顿点、浪费点中实现设备综合效率的改进与提升。

　　以试点推进、分步实施为原则，公司选取360平烧结机、二炼钢转炉、2160轧线、二十辊机等8个瓶颈工序推行OEE管理。围绕标准工时表、设备运行记录表、设备停工分类、产量统计表、OEE统计表等，建立了完整的OEE管理报表体系。针对OEE报表中识别出的时间损失、速度损失和品质损失问题，借助5Why、快速切换、X矩阵、人机联合分析等科学的工具查找问题的末梢原因，从停机损失、性能损失、质量损失、综合管理、检修管理5个方面确立改善方向。

　　学方法、用工具，转思想、促落实，岗位职工在一张张报表中狠狠刷了一波“存在感”，也在深挖降本潜力提升设备效率中获得了满满的成就感。

　　在冶金行业，360平烧结机24小时连续作业众所周知，除了计划检修根本不停机。这种情况下，如何用OEE管理方式提升烧结机运行效率？炼铁作业部从设备运行记录中找到了答案。

　　考虑烧结产线连续作业特点，作业区提出烧结降速的概念，将设备运行记录中的关注点由停机转化为降速，并制定出不同生产条件下设备降速标准，对应标准工时，停机降速类型，以此为目，开始进行数据统计，形成OEE报表。

　　通过对两个月的设备停机记录进行统计分析，发现由于脱硫脱硝系统运行故障引发烧结机降速、停机时间平均为726分钟，故障停机频次平均为8.75次，此类问题引发的停机降速时间占月均总停机降速时间的百分之八十以上。找到这一关键要素后，作业区成立攻关小组，以降低脱硫脱硝系统故障的频次与时间为焦点课题，展开技术攻关。

　　结合柱状图，岗位专业利用5why原则对影响脱硫脱硝系统运行的原因展开分析，找到确定可以改善的点，逐一进行改善。其中，针对刮板机刮灰效果差，积料严重的问题，采用刮板改型措施，将圆柱形刮板改为立板型，增加了受力面积，刮料能力提升，同时对刮板机进行扩容，由LU700改为LU800，改善后脱硫灰循环能力提升，仅此一项改善就降低了烧结机停机降速时间约100分钟/月。

　　5项改善点全部实施完毕后，脱硫脱硝系统故障的频次由改善前月均8.75次降低到月均不超过3次，故障引发主机停机时间月均小于300分钟，完成了焦点课题的攻关目标，实现年效益折合约107万元。

　　参与改善的赵俊花告诉记者，“渐渐明白OEE固然更加适用于轧机生产线，但这里面蕴含的追求价值时间，寻找时间浪费的根因并改进的理念是通用的。”

　　从报表中找差异，从实践中得结论，一线岗位职工在发现问题查找问题解决问题中找到了精益管理的精髓所在。

　　体系搭建，用数字加速蝶变

　　目前，首钢股份自上而下建成阿米巴213个、OEE手册15份、设备更换流程65项、OEE报表75份、标准工时近万条……

　　数字无言却见证历史，记录改变。攀升的数据背后是践行“绿色制造、精益制造、智能制造、精品制造、精准服务”理念的证明，是认准的事要快干，干就要干到最好的决心。

　　在一次又一次的实践中，首钢股份将见效的精益管理方法、工具进行整合、提炼、优化和完善，在通用的准时化生产（JIT，JustInTime）管理系统的基础上，首创性地提出“经济准时化生产”管理模式——JIET（JustInEconomicTime）。

　　JIET以“生产拉动、经营拉动”为支柱，通过机制驱动、改善驱动、人才驱动、文化驱动，形成持续改善的机制和文化，充分激发人的主观能动性，消除制造中的各种浪费，实现“高质量、高效率、高素质、低成本”的目标。

　　“精益之屋”建好了，怎样让尽可能多的岗位职工参与进来？怎样能实现常态化高效化管理？为此，首钢股份一方面统筹建立公司级、作业部级两级推进办公室，定期开展推进例会，统筹建立公司级、作业部级两级推进办公室，并由一把手担任组长，定期开展推进例会，形成常态化运行的组织保障体系。另一方面，以激励促进担当作为，出台精益激励机制方案，对各级经营单元及职工的精益贡献进行全方位量化评价激励，激发各阿米巴及成员参与精益改善的积极性和主动性。

　　不仅如此，从改善内容上看，为让更多层级的职工参与进来，公司专业部门按照难易程度对精益改善项目进行了细化分类。不管你是志在攻破关键技术经济指标的技术大咖，还是善于发现质量、成本、效率等难题的“福尔摩斯”，亦或只是想试着简化操作，节约材料的萌新小白，挂牌黑带（MBB）项目、公司级黑带（CBB）项目、部门级黑带（FBB）项目、部门级绿带（GB）项目、微创新（MI）项目……总有一款适合你。

　　如果说一系列的激励机制打通了推行精益管理中的“中梗阻”，那随之而来的机会不断、精彩不停的展示平台更是打通了“任督二脉”，让一切干事创业的活力充分涌现。

　　镜头摇至2020年阿米巴巴长经营PK赛，来自炼铁作业部、炼钢作业部、热轧作业部、智新电磁、能源部、质量检验部、职工创业中心、鼎盛成的巴长在台上擂起了战鼓：

　　炼铁高炉巴通过经营会计报表发现检验费用偏高进行细化分析，对检验流程进行了优化并且降低了费用；炼钢打破固有的思维模式，降低运费；能源制氧巴通过跟踪市场价格确定现场生产组织模式；智新一区的五级巴员工算账都能算到少切一刀节省50元钱。

　　既是PK，也是各个阿米巴特色“秘籍”的集中输出。不仅是巴长PK赛，阿米巴巴长交流会、精益管理总结表彰大会、精益生产管理现场TOP之旅……通过交流分享心得经验，拓宽工作思路，开阔工作视野，也在互通有无的氛围中促进了各级阿米巴赶学帮超。

　　谈及推行精益管理过程的变化，巴长们说的最多的词就是“主角”“成长”“团队”。

　　智新电磁连退五级巴巴长刘杰说，“连退丁班只是众多阿米巴中的一员，在阿米巴经营当中，我们都在不断改善，不断成长，在这期间，我们除了直接获得了专业知识，专业技能外，每一位班组员工也都成为了企业经营活动的主角，从而更加提升了班组的凝聚力。”

　　热轧作业部部精整三级督导师陈旭坦言，“2160平整线引用设备OEE管理以来，运用人机联合分析工具，查找出45项改善问题，缩短卷与卷间隔时间110秒，月均增产2000吨。精益管理工具拓宽了我们的固有思维，为后续各项工作提供了支撑。”

　　以常态机制激励担当作为，以快速改善带动效能提升，以精益人才促进长效发展，以精益文化营造经营氛围。实践证明，作为管理创新的有力工具，JIET管理提高了职工的精益意识，激发了组织活力，营造了“人人经营，事事精益”的浓厚氛围，为提升设备运行指标，推进工艺技术进步，增加产线效益提供了有力支撑。

　　精在当下，益在长远。JIET管理体系只是一种抓手，在提质增效，加强企业核心竞争力的同时，更重要的培养了一批“精技艺、懂精益、会工具、善经营”的精益人才，更多想干事、能干事、干成事的“工匠型”一线职工，让精益人才培养成为了“三支人才”队伍培养的“蓄水池”。而这才是不断深化精益管理，打造成为具有世界竞争力和影响力的钢铁上市公司的源泉所在，也是打造现代精益管理型企业的最大启示。