合资不仅带走了骨干，更瓦解了北冰洋的“根基”，让老员工彻底寒了心。马迁对此感受最为深刻。“1992年听说北冰洋要和百事合资，我特别痛心，但又无法改变决定，只能负气离开——我在这儿干了20年，把青春都献给了北冰洋，实在不忍心看着它被‘掏空’。”马迁后来回忆时，语气里仍满是遗憾，“我16岁跟着师傅学修机器，19岁去国外买设备，车间的每台机器都被我摸得透透的，就像自己的孩子一样，怎么能看着它被别人拿走？”

  在马迁看来，北冰洋与百事合资，实际上就是硬生生地把北冰洋的全部让给了百事，“市场、资源、渠道、品牌都提供给了百事，这与自废武功无异。”马迁说。

  1994年，北京百事看中马迁的生产技术，曾向马迁开出高薪高职聘用的条件，让马迁当设备总管，“工资比其他员工高很多，每年还有一个月的美国休假培训的机会，只要我点头，怎么都行。”但马迁拒绝了。

  在合资谈判期间，马迁就有预感，“只要北冰洋在他们手上，会越来越不好。”北冰洋得拱手让出一半的市场给百事可乐，“就好比卖100箱汽水，有50箱是百事可乐的，如果百事凭本事争抢市场份额，我直接接受，但是他们通过政策打压北冰洋，我对这样的方式十分不苟同。今年50家经销商，明年30家、20家、10家……北冰洋的经销商就得给弄没了。”马迁对北京百事的作风十分愤懑。

  另一件让马迁下定决心离开北冰洋的事情是，北京百事的工资政策让北冰洋的员工感受到了被歧视。“工资差距太大了，他们这样的行为，我心里就是不舒服，就不干了。”

  当时的人才保护政策，北冰洋有两三个在册的人员是不允许被调动的，百事的亚洲总管曾找到马迁百般劝说，甚至威胁马迁“如果不去北京百事，就会被除名”，在当时，除名的处分相当严重，意味着一个人的职业生涯就此画上了句号，但马迁也不为所动，“只要对北冰洋不利的，我坚决不干。”这也是马迁第二次拒绝诱惑，第一次对抗威胁。

  1994年6月2日，在北冰洋奉献了二十载青春的马迁从北冰洋辞职，“虽有不舍，但必须这么干。”离开北冰洋后，马迁成立了设备维修公司，将设备卖给百事可乐、可口可乐，也帮助“两乐”在东南亚建立工厂。

  马迁说，留下来的工人们对北冰洋的感情也很深，都是在北冰洋长大的，子子辈辈，一代接着一代接班在北冰洋干活，北冰洋设立的教育科，培养了一大批骨干人才，毕业后就到北冰洋干活，情感很深。

  大部分技术骨干人才被抽调后，北冰洋只剩空壳，走的走，留下来的职工也没有把心思放在生产上。用马瑞奇的话说，“北冰洋太惨了，人心涣散，一盘散沙。剩下的400人，能明显地感觉他们对生产没兴趣。比如装车装了三分之一的北冰洋就去装百事可乐了，经销商总说‘北冰洋卖不动，就不让拉北冰洋’。那会儿，北冰洋的核心销售渠道就已经被北京百事获取了。”

  1994年北冰洋与国际饮料品牌百事可乐合资，马瑞奇是“第一个主动离开北冰洋的人”。北京百事总裁曾邀请他负责8家工厂的设备维修，但马瑞奇最终拒绝了。他指出：“合资就是抢自己饭碗！多卖一瓶百事，就少卖一瓶北冰洋。”他是第一个递交离职申请的中层干部。其实，马瑞奇的离开，更多是对“内部混乱”的失望。

  1994年离开北冰洋后，马瑞奇去过北京大兴的民办食品厂做出口罐头，也到容声集团驻北京办事处做过电器安装，“没跨太远的行业，心里始终惦记着北冰洋”。而留在厂里的人，日子更加艰难：2002年，随着北京百事开始代产代销北冰洋玻璃瓶汽水，百事北冰洋饮料有限公司正式启动清算；2003年，清算工作被迫中断，北冰洋获得短暂喘息；2005年清算完成，中方按45%持股比例仅分得637万元。“核心团队被抽离，是压垮北冰洋的最后一根稻草。”张鸿林想起那段日子，难掩惋惜，“老北京人到处找北冰洋，问‘怎么没了’，可我们有合同管着，有苦难言。2004年以后，市面上全是可乐、雪碧，老百姓呼声特别强烈，但我们只能看着品牌被雪藏。”

  看着北冰洋逐渐被淹没，马迁十分痛心，他通过另外一个方式挽回了北冰洋的一点点自尊，“百事可乐设备出了毛病，找我维修，‘一个小时200美金’，他们从菲律宾和美国那里请人来维修都修不好机器，找我，200美金就维修。我就不愿意给他修，我知道很贵，出价很高，但你不给我200美金，我不给你修，而且我修的时候，美国人和菲律宾人都不许进车间，也不许看我怎么修的。”马迁说：

  “主要是我不愿意帮他们干活，也不允许他们偷学了我的技术，我这些技术是北冰洋给的，我得留给北冰洋。”