古人云“月满则亏，物极必反”，正当北冰洋在计划经济的温室里风光无限时，改革开放的浪潮正悄然改变着市场格局。1983年、1984年起，企业的压力突然降临——政府不再“托底”。

  最核心的问题，是“人才与市场经验的双重缺失”。张鸿林解释：“过去我们是卖方市场，汽水就认北冰洋。华北地区，我们是老大，客户抢着要，根本不用愁销售。可改革开放后，民营企业像雨后春笋冒出来，健力宝这些品牌来了，‘两乐’也进来了，他们的口号直接是‘瞄准北冰洋、打倒北冰洋’，所有人都想分蛋糕。”马瑞奇对当时的竞争压力感受更深：“那时候北京的汽水厂一下子冒出来300多家，有民营的、有集体的，还有外资的，市场一下子就乱了。我们的汽水质量好，但成本也高——用500米以下的深层地下水，软化三次；砂糖用内蒙古的，不能用绵白糖，绵白糖齁得慌；二氧化碳比例1∶1。可民营企业不一样，他们用糖精、绵白糖，水也不处理，成本比我们低一半，还搞‘补货率’——我们卖100箱就是100箱，他们卖100箱给110箱，多的10箱让经销商自己处理，相当于给奖金，经销商当然愿意卖给他们。”

  为应对激烈的市场竞争，北冰洋曾尝试调整策略。“后来，我们也学着给冷食补货，100箱多给3箱——冷食本身容易化，储存在仓库里会有损耗，多给3箱也算合理。”张鸿林说，“但这只是权宜之计，我们不能偷工减料，成本摆在那儿，根本竞争不过民营企业。比如我们用的砂糖，都是固定从内蒙古采购的，不能换便宜的；民营企业可以用糖精，成本一下子就降下来了。”马瑞奇还提到，当时厂里想搞“市场化改革”，比如整合人才队伍、提高效率，“我当饮料车间主任时，想把生产线的人数从30人减到23人，多一个不要，还成立了20人的技术小分队，谁请假就顶上去。试行了三个月，效率确实提高了，但后来又回到‘大锅饭’——干多干少一个样，大家的积极性就下来了”。

  雪上加霜的是，1989年，北冰洋的经济支柱——以出口为主的罐头产业迅速塌陷。“由罐头产业支撑起来的北冰洋，经受了前所未有的冲击，4000多名职工的生存问题面临挑战，最后只能依靠冷食和饮料产业勉强支撑。”马迁回忆道，罐头逐渐走下坡路时，一吨罐头亏400元钱，全靠北冰洋汽水和冷食扛着，北冰洋汽水车间的700多人扛着整个厂子4000多人的生计。压力实在太重了，根本就顶不住。

  马瑞奇对这段“库存积压”的日子印象深刻：“1989年以后，罐头的出口订单一下子没了，仓库里堆满了罐头，有的都快过期了。我还在南苑机场租了几个大仓库放饮料，半年卖不出去，很多饮料都给放过期了。”

  图为传统冰镇售卖方式。

  王志君对北冰洋与百事可乐的合资行为也十分不解：“实际上，当时的北冰洋没有必要与百事合资，但合资是当时国内市场的潮流，认为国外企业有先进的设备技术和管理理念，我们也没有想那么多的后果，纯粹是图对方的先进技术和管理理念，还有就是赶潮流。”

  “1992年至1994年期间，北冰洋食品企业集团公司还将一个饮料车间连人带设备借给了北京百事使用三年，我也是被借用的人员之一。”马瑞奇说，“那几年，我带着车间的20多个工人，按照北京百事的标准生产，他们的经理对我评价很高，说我‘干事认真、人缘好’。后来北京百事想让我成立维修集团，负责全国8家百事工厂的设备维修和保养。”马瑞奇回忆，“但这件事最终泡汤了。”

  马迁对北京百事借用北冰洋人才和设备的行为十分反感：“北冰洋干得好好的，红红火火的，24小时都不够用，几点生产就开机器，几点停机就加油清洗，机器根本停不下来。”马迁说。